香港2026年10月3日 /美通社/ — IGNITE Social Enterprise（「IGNITE」）今日發表聲明，回應涉及其他直銷公司的查詢及傳媒評論，澄清其公司地位及獨立性。

IGNITE 是一家獨立註冊成立的直銷企業，總部設於香港。IGNITE 確認，公司為獨立法律實體，設有自身獨立的企業管治制度、擁有權架構及管理團隊。IGNITE 並非 QNET 的附屬公司、母公司、聯屬公司、特許經營商、特許持有人或代表；兩家公司亦均無法律權限代對方行事、使對方承擔具法律約束力的義務，或代表對方。

與全球直銷及零售業的常見情況一樣，部分與 IGNITE 有聯繫的企業高層、獨立品牌合作夥伴及顧問，過往曾在包括 QNET 在內的其他具規模直銷公司累積商業經驗。根據一般公司法及商法原則，個人過往的職業背景，不會使獨立公司實體之間產生法律或企業關係。

IGNITE 採用電子商務及直銷模式，由已登記的品牌合作夥伴分銷消費產品，包括 SANAREY、SENA 及 ELARA 旗下的健康及生活用品，以及 brAInify 旗下的數碼學習平台。其佣金嚴格與真實的產品銷售交易掛鈎。

「我們始終專注於合規、產品質素，以及在每個進入的市場創造可持續的微型創業機會，」IGNITE Social Enterprise 對外營運主管 Naresh Balasubramaniam 表示。「我們一直奉行嚴格的營運標準，並在所有開展業務的市場遵守當地商業法規。」

如欲進一步了解 IGNITE 的企業管治、產品系列及營運架構，請參閱 www.joinignite.com 上的官方企業常見問題解答。

關於 IGNITE Social Enterprise

IGNITE Social Enterprise 於 2026 年成立，總部設於香港，是一家全球性社會企業。公司透過社交電子商務模式，結合產品、數碼工具、教育及切合未來需要的服務，協助微型創業者成長。

IGNITE 以「掌握自己的未來」為使命，為個人提供數碼工具、培訓，以及健康及生活用品，協助他們成長、創業，並更廣泛地參與經濟活動。

傳媒聯絡

IGNITE 全球傳媒中心
marcomms@joinignite.com

過去這幾年，一提到香港，部分西方媒體就炮製出各式各樣的「末日場景」論調。香港的全球金融中心地位是否正在被削弱？新加坡有沒有可能取代它？甚至還有人直接宣稱：「香港完了。」

但香港最新發布的一系列數據，給出了一記有力的回擊。香港重新奪回了全球IPO（首次公開募股）募資規模的榜首位置；全球競爭力攀升至第二位，在全球金融中心指數中位列全球第三、亞太第一；2026年上半年香港經濟同比增長5.1%，創下近五年最強的半年度表現。

香港為何沒有走上這條看似早已預設好的老路？點擊視頻，了解更多詳情。

香港2026年5月6日 /美通社/ — 在以創新為核心驅動的全球經濟中，能否將創意有效轉化為受法律保護的資產，已成為中小企業建立競爭力的關鍵因素。若缺乏完善的專利保護，即使是突破性的發明，亦可能遭到複製、被競爭對手商業化，甚至錯失整體市場先機。

國際智慧財產權服務提供商卓遠 Accolade IP（NASDAQ: ACCL）近日發布一份 中小企業專利註冊完整指南，系統性梳理專利申請的關鍵步驟，說明企業如何把創新成果轉化為可執行的智慧財產權與可衡量的商業價值，並在多個司法管轄區建立保護。

為何專利對中小企業成長至關重要

專利在特定司法管轄區內賦予發明人排他性權利，防止未經授權的使用。對於在複雜國際市場中前行的中小企業而言，專利不僅是法律屏障，更是支撐募資、合作、授權與長期競爭力的重要策略資產。

卓遠 Accolade IP 指出，成功的專利保護仰賴 及早規劃、技術精準度與完整的程式合規，而非單純送件。

成功專利註冊的七大關鍵步驟

根據該指南，中小企業應以完整生命週期的角度看待專利保護：

1. 識別並記錄發明的獨特特徵
   清楚界定技術優勢、可專利要件，並準備完整說明與圖示。
2. 進行全面的先前技術檢索
   驗證新穎性、實用性與非顯而易見性，確認專利性。
3. 選擇適當的專利型別與申請路徑
   判斷實用專利、設計專利或其他型別，並配合商業目標。
4. 準備並提交嚴謹的正式申請檔案
   撰寫具防禦性的說明書、權利要求與技術圖式。
5. 管理費用並規劃國際佈局
   建立優先權、評估減免資格，並制定全球保護策略。
6. 應對審查與專利程式往來
   策略性回應審查意見、補正與公開程式。
7. 核准後的維護與管理
   支付發證與維護費用，確保專利持續有效。

卓遠 Accolade IP 指出，每個階段都直接影響專利的可執行性與長期價值。

選擇正確的專利策略同樣關鍵

不同專利型別對應不同創新層面：
實用專利保護技術與功能、設計專利保護外觀特徵，而特殊型別專利則適用於特定發明內容。正確選擇與配置，才能確保法律保護與實際商業應用一致。

為何專業智慧財產權支援不可或缺

專利註冊過程技術性高、時程長，且涉及嚴格程式。中小企業若自行處理，往往因程式或撰寫錯誤而導致延誤、成本增加，甚至權利喪失。

專業專利從業人員能提供：

• 風險緩解：降低放棄或無效風險
• 策略性權利要求起草：建立可防禦的法律邊界
• 全球協調能力：確保在關鍵優先期間完成海外佈局

選擇全球智慧財產權夥伴的關鍵要素

有意佈局海外的中小企業，應特別留意夥伴是否具備：

• 跨司法管轄區實務經驗
• 數位化與效率導向工具
• 端到端服務能力，涵蓋檢索、申請、審查、核准與維護

這些能力有助在控制成本的同時，確保全球保護的一致性。

卓遠 Accolade IP：您的全球智慧財產權策略夥伴

對於希望最大化創新價值、同時有效管理全球專利複雜性的中小企業而言，卓遠 Accolade IP（NASDAQ: ACCL） 提供整合式、技術驅動的專利管理解決方案。

透過集中管理申請、即時追蹤審查進度並確保回應時效，卓遠 Accolade IP 大幅降低因行政疏失而造成權利流失的風險。

卓遠 Accolade IP 表示：「我們的使命，是協助創新者順利地從『想法』走向『資產』。有效的專利保護，是企業邁向全球長期發展的基礎。」

創意變資產，一鍵走向世界

透過簡化繁複的專利程式，並讓保護策略與商業目標保持一致，卓遠 Accolade IP 讓中小企業能專注創新，同時自信地在全球市場中守護其智慧成果。

關於 卓遠 Accolade IP

卓遠 Accolade IP 提供涵蓋專利、商標、版權、工業設計及相關智慧財產權的全面服務，並支援授權、保密協議、智慧財產權審核及跨境保護策略。

憑藉廣泛的國際合作網路及於亞洲與全球主要市場的業務佈局，卓遠 Accolade IP 致力協助中小企業把創意轉化為受保護、可變現的商業資產。

官方網站：
https://www.accoladeip.com/hk/tc/patent-registration-steps-guide-chn/

尊敬的股東：

我謹代表諾亞董事會和管理層，向各位股東致以最誠摯的感謝。

2025年，對諾亞而言，是一個具有承前啟後意義的重要年份。如果說2024年是我們國際化的創業元年，那麼2025年，是我們在完成結構重構之後，開始進入新階段的第一年。

過去幾年，我們經歷了行業與市場環境的巨大變化。中國市場作為我們的主場，承受了深刻的調整與挑戰。但正是在這樣的環境下，我們更加堅定地選擇走向全球，服務全球華人客戶，推動公司完成從「中國財富管理公司」向「全球華人財富管理平臺」的轉型。

今天回看，這一過程極不容易，但方向是正確的，且階段性成果已逐步顯現。

在變化中堅守，在不確定中前行

自2005年創立以來，諾亞已經走過了二十餘年。我們在2010年於美國上市，並於2022年完成香港上市。

在上市後的每個季度，我們都保持了盈利,錄得連續61個季度的Non-GAAP淨利潤，並持續創造正向現金流——這一記錄橫跨多輪市場考驗，體現了公司在不同市場週期中的抗風險能力與經營韌性。

財富管理行業，是一個「離錢很近」的行業。從某種意義上講，只要我們能夠活下來，能夠持續為客戶提供服務，我們就具備長期成長的基礎。

但與此同時，這也是一個對信任要求極高的行業。2019年，我們經歷了承興事件的挑戰。面對這一事件，我們選擇與客戶站在一起，以最大誠意完成了和大部分客戶的和解。這一選擇在短期承受壓力，但從長期看，進一步夯實了公司的信任基礎。這一過程並不容易，但我們走過來了。

我始終相信，在財富管理行業，短期的波動不可避免，但真正決定企業長期價值的，是是否能夠在關鍵時刻做出正確的選擇，並守住底線。

國際化的突破：從探索走向成型

在過去三年中，我們堅定推進國際化戰略。今天，我們已經在香港、新加坡、美國等主要金融中心建立了簿記中心（booking center），並持續拓展日本、加拿大及更多市場。

截至2025年，海外收入佔比已接近50%，較2022年的約27%實現了跨越式增長。這是一個非常不容易的成果。這意味著諾亞已經完成了從單一市場依賴，到全球多市場協同的結構轉變。

海外業務的規模化，不僅體現在收入結構上：截至2025年底，海外註冊客戶數接近2萬名，海外資產配置規模（AUA）達95億美元。客戶基礎與資產規模實現雙輪驅動增長，初步形成規模效應。

當前全球地緣政治環境充滿不確定性，但從財富管理行業的長期歷史來看，這樣的環境反而會加速資本的跨區域流動。正如二戰之後瑞士私人銀行的崛起一樣，財富會尋找更加安全、更加穩定、更加專業的服務平臺。

今天，諾亞全球總部設在新加坡，連線中國、東南亞與全球市場，我們正處於一個極具戰略優勢的位置。

我們的定位也更加清晰—— 成為服務全球華人高淨值客戶的財富管理平臺。在這個領域，我們相信諾亞具備獨特的能力與長期優勢。

行業的根本變化：AI時代的財富管理

在過去，諾亞的業務主要依賴兩個核心驅動, 理財師和產品能力。

但在AI時代，我們第一次看到一個新的可能性—— 透過AI與運營體系驅動業務增長，深度經營客戶關係。

這不僅是效率的提升，更是服務深度與業務邊界的系統性擴充套件。

在新加坡，我們率先建立了「AI+財富管理部」，並取得了非常顯著的成效，在客戶觸達效率、服務響應速度及資產配置的專業性等方面均實現提升，相關AUM實現了快速增長。

這一實踐讓我們更加堅定地相信，AI將成為未來財富管理行業最重要的基礎設施之一。

隨著AI持續最佳化我們的服務流程、客戶觸達與投資決策支援能力，我們將能夠以更精簡、更高質量的團隊服務更多客戶、創造更高的利潤。與此同時，我們已建立相應的內部AI治理機制，確保這一切在合規框架內穩健推進，提升服務質量並服務更多客戶。

構建全球平臺：從單點能力到系統能力

在全球業務佈局上，我們正在形成一個更加完整的平臺體系：

• ARK: 賬戶與投資執行
• Olive：全球資產管理能力
• Glory：保險、信託與傳承服務

這一體系的目標，不是簡單擴大業務規模，而是構建「獲客—配置—服務—傳承」的一體化能力閉環, 一個可以長期執行、可複製、可擴充套件的全球財富管理平臺。

透過ARK實現客戶連線，透過Olive提升資產管理能力，透過Glory增強客戶長期粘性與服務深度，逐步形成可複製、可擴充套件的業務飛輪。

國際業務的發展過程中，困難是客觀存在的，但我們對方向始終保持堅定信心。

面向未來：增長的確定性

2025年，我們更多完成的是結構調整與能力建設；而從2026年開始，我們將進入一個更加清晰的階段—— 增長驗證階段。

我們將重點關註：

1. 海外客戶規模與活躍度提升
2. 海外資產配置規模持續增長
3. 資產管理業務（Olive）收入結構最佳化
4. AI驅動的客戶經營能力持續增強

這些因素，將共同奠定諾亞未來的增長路徑。

長期主義與股東回報

諾亞始終堅持長期主義。

自上市以來，我們持續保持盈利，並不斷為股東創造回報。

截至2025年底，公司持有現金及現金等價物及短期投資約為人民幣50億元，資產負債結構保持穩健，為公司在全球化與AI能力建設方面持續投入提供支援，同時也為股東回報奠定基礎。

針對2025年度分紅，董事會已決議，擬向股東分派總額為人民幣6.12億元的股息，相當於2025年Non-GAAP淨利潤的100%。這是公司連續第三年以100%的Non-GAAP淨利潤進行分紅。上述分派方案尚待股東大會批准。

我們相信，隨著結構調整逐步完成、增長路徑日益清晰，公司將具備更加穩健與可持續的盈利能力，從而為股東持續創造長期價值。

結語

財富管理行業的本質，是信任與時間的積累。

過去21年，我們經歷了市場的起伏，也經歷了自身的挑戰。但每一次關鍵選擇，都讓我們更加清晰地認識到：

真正重要的不是短期的結果，而是長期的方向與能力。

我們衷心感謝客戶、股東及所有合作夥伴的長期信任。

未來，我們將繼續以更加堅定的戰略定力和執行力，推進全球化與AI能力建設，持續為客戶創造價值，也為股東帶來長期回報。

此致

汪靜波

董事局主席

CFA Institute Research and Policy Center 的一份新報告指出，股東週年大會 (AGM) 是對股東問責最具法律約束力的場合，但在亞太區有可能變成純粹的合規程式，而非真正的交流平臺。

這份名為《解鎖股東週年大會：從投票到發聲 — 亞太區視角》(Unlocking AGMs: From Votes to Voice in Asia-Pacific) 的報告，參考了對資產擁有者、資產管理機構、發行人、委託書顧問、證券交易所和股東協會進行的深入訪談。 研究發現，股東大會日期過於集中、通知期短、語言障礙以及結果可預測，都會限制具實質意義的參與，因此有必要徹底「重置思維」，以強化問責和重建信任。

亞太區獨有的系統性挑戰

報告指出，股權集中或會令人覺得投票和參與的價值降低。 在多個市場，大股東控制了 40% 或以上的股權，香港 (58%) 和新加坡 (59%) 就是例證，導致少數投資者覺得結果彷彿早已內定。

流程上的種種阻滯，令挑戰更為嚴峻。 股東週年大會日期過度集中（特別是日本在 6 月底，南韓在 3 月），令籌備時間減少，也限制了機構的處理能力；加上通知期短（部分市場只有 14 天）和語言障礙，令投資者更加難以在充分掌握資訊下參與其中，對跨境投資者影響尤其明顯。

此等挑戰並非新鮮事，但報告指出，區內改革呼聲日熾，對企業管治做法的審視越來越嚴格，價值創造亦越見重視。凡此種種，皆意味股東週年大會不可再僅視為程式上的形式主義。 把股東週年大會轉化為更有效的雙向溝通平臺，能夠增進信任、提高市場競爭力，並促進創造長遠價值。

三大根本性轉變

報告指出，要讓股東週年大會符合未來需要，必須進行三項根本轉變。

• 思維重置：從合規走向持續——把股東週年大會視作全年持續溝通的一部分，而非一時之事。
• 科技：由可達邁向參與——藉即時翻譯與分析等工具，增進對話，提升透明度，並正視純虛擬形式恐過度受控的疑慮。
• 生態系統思維：分擔責任——若要取得進展，必須由發行人、投資者、中介機構和監管機構協調行動。

香港如何促進散戶投資者參與

香港雖擁有完善的金融教育框架，但報告指出仍有空間透過建立機制，以有系統地協助代表散戶股東，從而補足這個基礎。 新加坡及馬來西亞等市場皆設有專屬的散戶或少數投資者協會，既為投資者提供教育，亦築起有組織的交流平臺。 在香港，加強架構來支援同類組織，有助擴大參與、改善盡責管理做法，並強化股東週年大會作為香港管治生態系統中意義重大的對話渠道。

CFA Institute 亞太區資本市場政策高階總監兼報告首席作者特許金融分析師 Mary Leung 表示：「我們的發現突顯亞太區各地改善股東週年大會做法的機會，尤其是那些股權集中且散戶參與有限的市場。 這樣能夠確保股東週年大會作為健全企業管治網路的一環，不只是合規程式，而是推動股東回報、市場增長和投資者保護的動力。」

對所有持份者的行動呼籲

報告列出具體的建議：

• 發行方：提升披露內容的及時性和質素（包括英文版本），確保董事會和核數師出席，以及提供至少四星期的通知期。
• 資產管理方：把股東週年大會視作溝通機會，而非機械式投票程式；親自出席和參與能夠強化問責。
• 資產擁有方：就管理公司參與股東週年大會訂立明確期望，並投入資源提升盡責管理能力和透明度。
• 監管機構及證券交易所：統籌股東週年大會的日程，革新股東提案門檻，並於缺乏獨立散戶投資者協會的地方提供支援。

報告總結道，股東週年大會的未來並非單靠監管或科技塑造，而是取決於參與者的集體思維。 如要實現願景，必須有協調變革，於亞太市場中，以真誠參與、企業問責及市場誠信為先。

關於 CFA Institute Research and Policy Center (RPC)

CFA Institute Research and Policy Center 融匯 CFA Institute 的專業知識，並結合多元跨界別的專家社群，攜手解決複雜難題。 中心借鑒從業員的觀點，以及 CFA Institute 的號召力、公正性和公信力，而 CFA Institute 的使命就是引領全球投資行業。 歡迎到訪 Research and Policy Center 網站：https://rpc.cfainstitute.org/。

關於 CFA Institute

CFA Institute 作為全球投資專業人員的組織，訂立專業卓越與資歷認證的標準。 我們倡導投資市場中的道德行為，並擔當投資行業學習與研究的權威來源。 我們致力締造投資者利益至上、市場順暢運作、經濟蓬勃發展的理想環境。 CFA Institute 在全球 160 多個市場擁有超過 20 萬名特許執照持有人，並設有 9 個辦事處和 157 個地方分會。 歡迎瀏覽我們的網站 https://www.cfainstitute.org/，或在 LinkedIn 上關注我們，並訂閱我方 YouTube 頻道。

The Economist Group 與 South China Morning Post 的資深高層加盟 Fortune，加強與亞洲各地全球 500 強及東南亞 500 強領袖的聯絡。

新加坡2026年4月16日 /美通社/ — Fortune Asia 今日宣佈，委任 Andrew Staples 及 Lee Williamson 為編輯總監，並由 Yuko Tsukada 出任 Fortune Brand Studio 亞太區主管。 在這些崗位上，他們透過拓展亞洲各地的行政總裁會員網路及現場新聞活動（包括 Fortune 全球 500 強及 Fortune 東南亞 500 強社群），加速 Fortune 在亞洲的發展。

Staples、Williamson 及 Tsukada 三人將直接向 Fortune 亞洲區行政總裁 Khoon-Fong Ang 匯報工作。 Staples 及 Williamson 將負責領導 Fortune Asia 的編輯及現場媒體策略，具體包括舉辦現場新聞活動、推動多媒體報導，以及建立亞洲各地行政總裁與高階商業領袖社群。 Tsukada 將監督 Fortune Brand Studio 的地區品牌內容策略及創意方針，與亞洲各地機構攜手，為 Fortune 的全球商業讀者群開發體現思維領導力的故事。 Staples 及 Tsukada 會以新加坡為基地，Williamson 則常駐香港。

Staples 此前曾領導 Economist Intelligence Unit 為高層管理人員提供的簡報及諮詢服務，他表示：「Fortune 在全球商業領袖及決策者之間的影響力首屈一指，我很興奮能夠加入亞洲團隊，協助推動策略增長。 我特別期待擴充套件 Fortune 東南亞 500 強社群，引領對話聚焦於這個蓬勃地區中商業領袖所面臨的迫切議題，並將這些洞察分析傳播至世界各地。

Williamson 曾為多個媒體品牌（包括 South China Morning Post）引領亞洲各地的思維領導力內容及活動，他表示自己「很高興能在 Fortune 亞洲發展歷程中如此精彩的階段加入 Fortune」。 他補充道：「我期待能為 Fortune Asia 的策略目標出一分力，透過監督會議議程、拓展高階管理人員社群，並開發新編輯產品與專案，提供洞察分析，讓 Fortune 與地區內正在轉型的商業領袖加強互動。」

Tsukada 出任 Fortune Brand Studio 亞太區主管後，將負責監督開發品牌編輯內容與影片內容，融合策略敘事及電影式說故事技巧，以助企業在 Fortune 平臺上分享想法、創新成果及領導觀點。 她說：「亞洲各地公司正成就非凡，但當中許多故事仍未在全球獲得足夠傳頌。 這個崗位最令人振奮之處，莫過於發掘這些意念，並與機構合作，將其呈現給 Fortune 的全球受眾。」

關於 Andrew Staples：
Andrew Staples 在亞洲擁有三十多年豐富經驗，在地緣政治、策略方針及亞洲日新月異的商業格局上，堪稱權威人物。 他過往曾在 The Economist Group 出任多個高層領導職位，包括 Economist Impact 的編輯總監兼亞太區主管，以及 The Economist Corporate Network 的全球編輯總監。

關於 Lee Williamson：
Lee Williamson 是屢獲殊榮的媒體領袖及內容策略專家，過往在亞洲各地成功建立充滿影響力的品牌及社群。 在加入 Fortune 前，他曾擔任 South China Morning Post 的執行董事，負責領導該報以文化為重點的智慧財產權 (IP) 轉型，當中包括星期日雜誌 PostMag 及 Style by SCMP 月刊。

關於 Yuko Tsukada：
Yuko Tsukada 為康城獲獎的創意總監，亦是亞太區極為資深的品牌內容領袖，其事業足跡遍及 Bloomberg Media、廣播電視及企業敘事領域。 她過往曾在亞太區創立 Bloomberg Media Studios，並將之發展成為地區卓越中心，為政府、跨國公司及金融機構製作影響力深遠的內容。

如欲瞭解更多關於 Fortune 的資訊，請瀏覽 fortune.com。

媒體聯絡人：
Patrick Reilly
Fortune
Patrick.Reilly@fortune.com

Chelsea Hudson
Fortune
Chelsea.Hudson@fortune.com

尊敬的各位股東：

今日，我想和各位股東坦誠交流，聊聊復星2025年走過的路、我們的想法，以及接下來的方向。

2025年本公司錄得歸屬於母公司股東之虧損人民幣234億元，需要說明的是，這次虧損並非經營基本面惡化，核心源於董事會出於審慎的原則，對本公司過往發展過程中的部分專案作出的非現金減值計提；同時也涉及部分非核心業務板塊的商譽和無形資產減值。這次計提不會影響本公司日常經營、現金流及業務運轉，醫藥、保險等核心業務仍在穩健的增長中。

虧損總是不好的，這樣的業績表現在復星三十多年的發展歷程上也是前所未有的。雖然虧損主要是非現金損失，但沒能實現盈利預期，作為本公司董事長和創始人，我要對所有關心復星發展的股東和合作夥伴致以深深的歉意。過去復星特別勇敢，做了很多嘗試，有成功的，也有失敗的，總體付了不少學費。過去幾年，中國的房地產行業遇到了宏觀的結構性調整。雖然房地產在復星的業務佔比並不大，但市場和投資人也一定有疑慮：復星的房地產專案就沒有遇到挑戰和壓力嗎？復星歷史發展上有過這麼多的投資專案，難道都是順風順水的嗎？答案當然不會是這麼簡單。回過頭看，我們過往佈局的一些專案，確實在當前的市場形勢和我們投資之初存在價值的偏差，因此，董事會審慎選擇完成這次資產減計，讓復星可以更好地集中資源、集中精力，投向高增長核心賽道。當前全球經濟在波動中醞釀機遇、中國創新產業迎來發展趨勢，此時深化佈局，既能最佳化資產結構，更能佔穩行業先機，讓復星更輕盈、健康、可持續。

從經營的基本面角度來看，2025年，復星全年營收達到人民幣1,734億元，海外收入佔比達到54.7%。經營活動現金流淨額保持正向流入，平均債務成本持續最佳化，標普等評級機構維持穩定評級，融資能力與渠道均暢通，我們有優質和紮實的資產，能為未來發展提供很好的基礎。四大核心企業——復星醫藥、豫園股份、復星葡萄牙保險和復星旅文總收入達到人民幣1,282億元，佔本集團總收入的比重同比上升3個百分點，達到74%。

正是有這樣的家底，以及合作夥伴一如既往的支援，才讓我們有底氣和決心，選擇「晴天修屋頂」，在此時放下包袱，去追求未來可預見、可持續的增長，要把我們的核心主業做好，做深、做透，這是復星下一階段要走得更穩、更遠的路。

以創新驅動，推動聰明創新和整合式創新

不出海，就出局；創新也一樣——不創新，就出局。在這個快速迭代的時代，一定要堅持創新，而且是聰明的創新：要和別人合作，向別人學習。創新不是單打獨鬥，更不是閉門造車。所以我一直強調「整合式創新」，依託「全球研發+全球BD」兩大能力打造創新體系。

2026年，我們將更加堅定地把創新放在第一位，推動復星從規模擴張轉向質量提升，從資源整合轉向價值創造。

醫藥創新是我們一直以來的堅持。早在2006年，我們就開始系統佈局醫藥研發，從最早的高價值仿製藥起步，一步步走向真正的創新。2019年，中國首款生物類似藥漢利康^®獲批上市，這是一個重要里程碑。再到2023年復宏漢霖開始盈利，我們實際上走了17年。我們始終堅持「總是要去治癒」的初心，要讓大家活到121歲。

現在回頭看，我們已經有近70項在研創新藥專案（按適應症計算），構建起「早期前沿佈局、中期潛力驗證、臨床後期放量」的階梯式管線格局。透過持續豐富創新產品儲備，全面加速創新技術與產品的臨床轉化和商業化，目前有多個重磅潛力品種在儲備中。

像復宏漢霖，已經實現生物類似藥和創新藥的雙輪驅動，漢利康^®、漢曲優^®、漢斯狀^®等核心產品在全球約60個國家和地區獲批上市。漢斯狀^®不僅在歐洲上市，還進入了德國、義大利、西班牙等7國醫保。復星醫藥圍繞腫瘤（實體瘤、血液瘤）、免疫炎症、神經退行性疾病等核心治療領域，已逐步構建高價值管線組合。未來，將持續加強抗體、抗體偶聯藥物（ADC）、小分子、細胞治療等核心技術平臺能力，積極拓展核藥、小核酸等前沿技術的佈局，完善研發產業鏈。現在我們正在籌劃分拆疫苗業務平臺復星安特金到香港上市，透過資本市場的平臺，提升它的治理水平和可持續發展能力，相信能為股東創造更大價值。

說到AI，我這幾年一直在關注。但我們不追大模型的概念，AI不是用來裝飾門面的，我關心的是AI能不能解決實際問題。現在我們確實做到了一些：復星醫藥的PharmAID^®醫藥智慧平臺，實現T+1資料更新，把藥物研發速度提上來了；復星旅文的AI G.O智慧體，讓文旅服務更貼心。更重要的是，AI已經融入到復星的日常運營，決策效率提升了，運營成本優化了。未來，我們還會繼續投入，讓AI真正成為我們做事的工具，要效率最大化。

復星一直很注重生態思維，我們覺得創新不是單打獨鬥，可以透過生態協同來做。復星聯合健康保險的「瑞星保」就是一個例子：透過「保險+產業」的模式，把保險服務和瑞金醫院等頂級醫療資源、醫藥、健康、消費等核心資源整合在一起。讓保險成為連結生態、服務家庭使用者的載體，把生態優勢變成產品競爭力。未來，我們還會推出更多融合生態資源、滿足使用者需求的產品，服務更多家庭，這是我們最根本的幸福感來源。

創新這件事，越做越年輕——復星34年了，但我們依然像創業第一天那樣，對新技術、新機會、新產品保持飢餓感。

深化全球化運營：從產業佈局，邁向產品與品牌全球化

復星的全球化，是從2007年在香港聯交所上市開始的。那時候我們用股權和債權投資的方式，開始在海外做產業佈局。一路走來，我們的全球化經歷了三個階段：從「中國專家加全球能力」，到「中國動力嫁接全球資源」，再到「全球資源嫁接中國能力」。這不只是簡單的換個說法，而是反映了復星全球化能力的不斷進化。最早是產業佈局，然後是能力建設，再到今天，我們真正在全球範圍內把運營和投資結合起來。

保險這塊，我們2014年收購的復星葡萄牙保險，現在已經不是當初簡單的「買下來」，而是深耕本土市場的同時，並賦能推動其業務拓展到葡萄牙本土外的歐洲、拉美、非洲等區域。復星葡萄牙保險2025年實現歸屬於母公司股東之利潤約歐元2.01億元，國際業務佔合併總業務規模超過30%。國內兩家保險公司也經過了多年積累，盈利規模與質量都上了新臺階——復星聯合健康保險2025年保險業務收入達人民幣78.4億元，同比增長50.1%，全年實現淨利潤人民幣1.39億元，連續五年盈利；復星保德信人壽2025年規模保費達人民幣132.8億元，同比增長41.6%，實現淨利潤人民幣6.5億元，同比大幅增長492%。在保險主業發展的同時，我們也注意到，當前大環境下，不少具備長期價值挖掘潛力的存量資產，正等待透過改造升級、良好營運來煥發新生。其中有些資產不僅有穩定現金流、長期回報基礎，還有明確的風險邊界，能為包括保險機構在內的長期資金配置提供一定的參考。

再說消費。豫園股份加快產品創新與渠道最佳化，旗下的餐飲品牌松鶴樓在英國倫敦開設首家海外門店，珠寶品牌老廟在馬來西亞吉隆坡開設海外首店。復星旅文以Club Med為核心，堅定推進精益管理，Club Med國內五家「一價全包」度假村春節核心假期六日平均入住率達90%；三亞亞特蘭蒂斯春節假期九日總營業額突破人民幣1.24億元，同比增長20%，創下歷史最佳春節表現。

智造板塊，海南礦業根植海南，面向全球，聚焦戰略性礦產資源的最上游勘探、開採、加工及銷售，已構建起橫跨中國、東南亞、西非及中東的全球化佈局，礦產品種涵蓋鐵礦石、鋰礦、石油、天然氣等多種戰略性礦產資源，2025年依託海外資源專案的穩步落地，境外資產佔比提升至46.04%。

更重要的是，我們的全球化已經從「買全球」進入「賺全球」的3.0時代——我們的產品、品牌、服務正在走向世界。復宏漢霖的漢曲優^®、漢斯狀^®等產品，海外收入佔比不斷提升；我們的國家級非遺文化專案豫園燈會，中華老字號老廟、松鶴樓及南翔饅頭店，捨得酒等，也在海外市場獲得越來越多家庭的認可。所以復星的全球化不是選擇，而是必然。這條路我們已經走通了，未來還會走得更遠。

堅守初心，堅持長期主義

復星始終堅守的初心，就是做對的事、做難的事、做需要時間積累的事。

我們一直說，要站在價值的地板上與週期共舞。企業價值的波動，往往是三個週期的疊加：產業週期、資本市場週期、企業自身週期。前兩個週期我們很難左右，只能耐心地等。我們能改變的，是企業自身的週期。管得好不好，找沒找到對的人，這是可以透過每天的經營管理去改善的。而耐心地等，需要時間，需要長期資本。復星要成為什麼樣的企業？我們要有足夠的長期資金支援發展，具備穿越週期的能力；同時要有不斷對企業進行產業改造的能力。

正因如此，我們永遠要堅持長期主義。長期主義不是簡單的「等」，而是在等的過程中持續提升企業自身的價值。在等產業週期和資本市場週期的過程中，先把企業自身週期管理好。這就是復星穿越週期的密碼，是我們堅持了三十多年、並將繼續堅持的長期主義。

商業向善是我們的初心，在過去的三十多年裡，無論在哪個週期，我始終相信，企業創造的價值不僅來自產品，更來自於生命的溫度，社會的責任。復星醫藥一直在努力推動青蒿素類藥物在全球的可及性，除了透過技術創新提升藥物質量，我們和全球多個公益組織合作，在非洲當地建立供應網路，讓不發達地區的孩子用得起、用得到救命藥，打通最後一公里很難，但每多一瓶藥，說不定就可以多救一個孩子。再說漢斯狀^®，胃癌的傳統化療副作用大，很多患者因此放棄治療，我們用15年時間研發漢斯狀^®，開創胃癌治療無化療時代，讓患者不僅活得更長，更能活得有尊嚴，甚至帶來治癒的希望；我們深耕多年的鄉村醫生專案，針對偏遠地區「小病拖成大病」的現狀，紮根16個省的78個重點幫扶縣，支援2.5萬名鄉村醫生，惠及中西部300萬基層家庭。這不是一次性的幫扶，而是長期堅守，守護那些無法前往大城市的留守老人和兒童。

ESG的理念也已經融入復星發展的每個環節。我們積極推進碳中和，在綠色能源、節能減排、環保材料等方面持續投入；堅持合規經營，提升資訊披露透明度，讓股東和社會各界都能更清晰地瞭解復星。一家優秀的企業，要在創造商業價值的同時，對社會和環境負責。

各位股東、朋友們，「晴天修屋頂」需要勇氣與定力。我們的核心產業穩健、流動性充足、銀企關係穩固，這是我們完成此次大額計提的底氣。本公司近期公告，大股東和管理層計劃增持本公司股份，也將推進本公司股份回購，加上核心業務持續增長、戰略規劃清晰落地，我們有信心推動股價回歸合理價值，切實保障股東長期利益。我們的中期財務目標規劃如下：力爭推動逐步恢復人民幣百億利潤規模；集團層面目標回籠人民幣600億資金，將集團層面總負債降至人民幣600億以下，力爭達成投資級評級。

感謝各位股東、朋友一路的信任、包容和堅守。三十多年來，復星走過不少路，也經過不少坎。回過頭看，沒有什麼是白費的。感謝這個時代，給了我們機會；也感謝那些交的學費，讓我們變得更清醒。

未來的復星，我們不去爭一時之快，我們要立長久之基。願與各位攜手並肩，以審慎務實的定力和行動，共同迎接復星革故鼎新、聚力新生的未來。

郭廣昌

2026年3月30日

Cognizant 的新研究顯示，即插即用 AI 純屬迷思。

透過對 600 位 AI 決策者的定量研究及對 38 位高層主管的定性訪談，研究結果發現，企業在挑選 AI 合作夥伴時，企業將客製化解決方案及靈活的合作模式列為最重要因素，這比定價和見效時間更為重要。 定價和成功的 AI 案例依然重要，但企業更看重合作夥伴能否將 AI 直接融入其業務營運及價值鏈。

與此同時，企業拒絕 AI 供應商的主因，包括對方提供千篇一律的現成 AI 解決方案，欠缺行業專門知識，無法與現有技術架構整合，以及支援和維護不足。 研究指出，企業在引入 AI 時面對的三大挑戰，分別是監管合規問題、難以量化投資回報率，以及 AI 策略與願景不明朗。

Cognizant 行政總裁 Ravi Kumar S 表示：「AI 的成功，並非依靠部署零散的模型，而是要透過度身訂造的解決方案，將智慧有系統地融入企業營運之中。 邁向 AI 未來的可靠路徑，莫過於與 AI 構建商同行——其兼具深入行業知識與系統工程專長，亦能對營運成果負責。 Cognizant 致力搭建橋樑，引領 AI 從實驗走向企業價值兌現。」

研究的主要結果包括：

企業擴充套件 AI 規模時會面臨「混亂的中期階段」：AI 構建商可化身橋樑，帶領企業跨越難關，創造價值，解決複雜的實際營運困難：

• 調查顯示，63% 企業對 AI 的期望與其現有的能力存在中度至顯著的差距。
• 擴充套件 AI 的最大障礙，來自營運及組織層面：
  • 33% 企業指出面對監管與合規挑戰
  • 31% 企業難以證明其投資回報
  • 27% 企業表示人才短缺
  • 27% 的企業表示其資料準備程度不足。

AI 投資乃長遠之計，非一時實驗：企業持續投放資源，標誌著 AI 已成為長期基建，而非投機之選：

• 84% 企業設有正式的 AI 預算
• 91% 企業預計未來兩年 AI 預算將會增加
• 50% 企業預計未來兩年 AI 預算會有雙位數增長
• 52% 企業已在 AI 專案上每年投資 1,000 萬美元或以上

AI 增強人類能力，而非取而代之：企業領袖認為，未來不是人力被淘汰，而是要重新設計工作流程，實現人類與 AI 的協作。

• 在 13 個企業職能中，預計完全自動化的最高比例也只有 20%（發生在銷售部門）
• 即使在客戶服務領域，雖有 76% 的領袖預計工作流程將由 AI 主導，但相信會完全自動化的也只有 9%。

研究的定性訪談環節中，企業領袖坦言「即用」AI 難以滿足所需，所渴求的其實是 AI 構建商能度身打造、持續調整的解決方案。

一位英國銀行業副總裁分享道：「很多供應商一開始總以為其現成解決方案適合我們，但結果往往發現根本行不通。 最後要花上好幾年，遠超原定時間，更投入我們雙方的巨額資金，才能讓那些軟體順利運作， 而且，這並不僅限於 AI 軟體。」

一位美國保險公司的資訊總監說：「這要視乎我打算將 AI 這個新元素，應用到價值鏈的哪個環節。 我有時需要構建者和工程師，有時需要整合者，有時則需要啟發價值的夥伴。 因為他們發揮的，更多是協調作用，像編織般縫合不同元素。」

綜合而言，這些研究結果清楚顯示，企業的期望已出現根本轉變：由以往小規模試用 AI 工具，轉為尋求與 AI 構建商建立合作夥伴關係。這些構建商能大規模設計、構建、整合和營運 AI 系統，在符合客戶管治、安全和風險管理框架的前提下，創造持續的業務價值。

研究結果與 Cognizant AI 總監 Babak Hodjat 最近的觀點一致，他認為企業距離能夠完全信賴「現成」AI 還很遙遠。 Hodjat 接受 Fortune 及 Reuters 訪問時強調，即使代理式 AI 及生成式 AI 發展一日千里，企業在錯綜複雜的營運環境中，要將這些系統工程化、整合、管治和營運，同時滿足客戶對安全、可靠和合規的要求，仍很需要外界協助。

AI 決策者認為，IT 服務公司（例如 AI 構建商）在協助企業採用 AI 方面的能力最強，排名領先於軟體即服務 (SaaS) 供應商、雲端服務商、AI 模型公司、AI 初創企業及管理顧問公司。 研究也發現，IT 服務公司在 AI 應用的整個生命週期中都備受企業信賴，尤其是在 AI 系統的持續管理方面，此外在 AI 策略制定、開發客製化 AI 解決方案、提升生產力，以至將 AI 擴充套件至整個企業等範疇，其優勢同樣獲得肯定。 在 AI 採用方面，IT 服務公司比管理顧問公司享有 23% 的信任優勢。 縱然管理顧問公司品牌知名度高，但在 AI 的實際落地執行上，其可信度卻相形見絀。

關於本研究
Cognizant 的研究結果基於 2025 年 11 月對 600 位 AI 決策者進行的定量研究，以及 2025 年 10 月對美國、德國、新加坡和澳洲 38 位負有 AI 決策責任的商業及科技領袖進行的定性訪談。 完整報告載於：《AI 如何重塑企業、賦能人才》(How ai is reshaping business & empowering workforces) | Cognizant

關於 Cognizant
Cognizant (NASDAQ: CTSH) 是 AI 構建商和技術服務供應商，透過為客戶構建全棧 AI 解決方案，將 AI 投資轉化為企業價值。 我們發揮深層次的行業、流程和工程專長，將機構的獨特背景融入技術系統之中，從而釋放人類潛能，帶來實質回報，協助全球企業在急速變化的環境中保持領先。 歡迎瀏覽 www.cognizant.com 或追蹤 @cognizant，見證我們如何實現願景。

如需更多資訊，請聯絡:

美國
姓名：Gabrielle Gugliocciello
電郵：gabrielle.gugliocciello@cognizant.com 

歐洲 / 亞太區
姓名：Sarah Douglas
電郵：sarah.douglas@cognizant.com 

印度
姓名：Vipin Nair
電郵：Vipin.Nair@cognizant.com

全新 Cognizant 標誌

全球治理研討會暨《新時代治國理政紀實》第一卷英文版釋出會在瑞士日內瓦舉行。

聯合國日內瓦辦事處總幹事瓦羅瓦婭在致辭中說，習近平主席於2025年9月提出的全球治理倡議強調了對話、發展和互利合作的重要性。

中國為加強多邊主義做出了重要貢獻。各國應共同努力，建立更公平、更包容、更有效的國際合作體系。

她還指出，自1945年以來，全球局勢發生了重大變化，但「聯合國仍然是世界各國能夠聚集在一起解決共同問題和找到共同解決辦法的唯一場所 」。

中國常駐聯合國日內瓦辦事處和瑞士其他國際組織代表賈桂德在致辭中表示，當前單邊主義、保護主義、霸權主義衝擊多邊秩序，全球治理走到新的十字路口。

他指出，中方提出全球治理倡議，旨在維護國際秩序、完善全球治理，已得到150多個國家和國際組織支援響應。中方願同各方加強溝通協調，推動構建更加公正合理的全球治理體系。

新華社社長傅華在致辭中向來賓介紹了《新時代治國理政紀實》第一卷。他表示，本書以豐富情節全景呈現了新時代治國理政的非凡實踐和傑出成就，從中可以深刻領略習近平主席的深厚情懷和人格魅力。

他說，新華社始終致力於宣介全球治理倡議等重要理念，將繼續用好媒體智庫多邊對話合作機制，加強與國際組織交流協作，在國際舞臺更好講述中國推動全球治理體系建設和改革的生動故事。

在全球治理研討會上，新華社還釋出了智庫報告《堅守國際道義攜手應對世界亂局——聚焦全球治理的中國方案》。

本次活動由新華通訊社、中國常駐聯合國日內瓦辦事處共同舉辦，來自聯合國機構和國際組織的代表、多國駐聯合國使節及智庫、工商界人士等約200人參會。

江蘇人文鼎盛與經濟繁榮相伴相生、相得益彰，是研究人文經濟學的典型樣本。「多元一體、和而不同」的文化格局成為江蘇人文精神的鮮明標識，也為持續的經濟與社會創新提供了精神資源。

報告認為，解碼人文經濟學江蘇實踐，在於讀懂其間的融通與辯證關係：一方面，文化賦能啟用發展動力，「四千四萬」精神、蘇州「三大法寶」等凝聚起強大向心力，崇文尚德、求精務實、開放包容等價值共識引領經濟發展，文化產業與其他產業融合共進形成新的經濟增長點；另一方面，經濟資源與技術的創新加持、經濟形態的迭代升級、經濟要素的聚合與創新，不斷煥新文化內涵；最終實現物質文明與精神文明齊頭並進的時代風貌。

報告指出，人文經濟學的江蘇實踐始終把增進人民福祉、促進人的全面發展作為出發點和落腳點。江蘇持續將一般公共預算支出的75%以上用於民生；構築全民終身教育體系；公眾對生態環境的滿意度持續保持90%以上。

該報告由江蘇省委宣傳部、新華社江蘇分社、新華社中國經濟資訊社江蘇中心聯合出品。